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jueves, 18 de febrero de 2010

Jugando con el enemigo

(Publicado hoy en Diario Médico )
“Hola, soy Nelson Mandela.
Si alguno de ustedes prefiere acogerse al convenio,
es libre de marcharse.
Váyanse. No hay problema.
Pero se lo pido, ¡quédense¡
Cinco años nada más .
Ustedes conocen esto.
Necesitamos ese conocimiento.
Necesitamos esa experiencia que tienen”.
Playing the Enemy (El Factor Humano).
John Carlin.2008

La última película de Clint Eastwood, Invictus, basada en el relato del prestigioso periodista inglés John Carlin , va camino de convertirse en una referencia de estudio en el entretenido mundo del Management, siempre ávido de nuevas sensaciones. En las últimas semanas se han realizado diferentes actos de análisis de la película y sus enseñanzas en reputadas escuelas de negocio.No es, en mi modesta opinión, una de las mejores películas de Eastwood, que parece mucho más dotado para reflejar “el lado oscuro” del ser humano, que “el triunfo del humanismo” ,como comentaba recientemente el crítico Carlos Boyero.
Carlin describe los años del ascenso al poder de Mandela en la Sudáfrica del ignominioso Aparthaid, desde la cárcel en la que permaneció más de veintitrés años, hasta su retirada de la presidencia del gobierno tras ganar las primeras elecciones democráticas en el país. A buena parte de los entrevistados en el relato les asombra la capacidad de ignorar las graves afrentas a las que fue sometido por los blancos, de perdonar, de renunciar a la venganza. Es cierto que es asombroso. Pero si no fuera porque lo ocurrido es historia, aún sorprendería más, que fuera capaz de conseguir lo que consiguió (fundar una nueva democracia, superar el odio racial, evitar la creación de un estado “afrikaner” dentro de otro), con unos instrumentos tan débiles como los que empleó.
Al menos en la gestión sanitaria, no se usan habitualmente, y si se usan rara vez parece que funcionen.Este comentario se abre con las palabras que dirigió Mandela al personal de la Presidencia surafricana el día que tomó posesión de su cargo como presidente. ¿Imagina alguien algo semejante, cuando se producen los relevos de responsables políticos en los servicios sanitarios, incluso ante cambios con el mismo partido gobernante? Es cierto que “Necesitamos ese conocimiento, necesitamos esa experiencia”, y sin embargo la perdemos a menudo, para volver a inventar la rueda.
Mandela tenía claro cual era su objetivo, y no permitía que los detalles le hicieran perder de vista el fin último: en cambio a menudo perdemos el tiempo, los esfuerzos, la ilusión, en peleas por nimiedades, que poco representan en el conjunto. Su idea de utilizar un campeonato de rugby para unir a un país partido en dos, es un ejemplo de la importancia de “salirse del marco”, de utilizar algo menor, casi frívolo, como instrumento para alcanzar un objetivo mayor.Su viaje no comenzó cuando es nombrado presidente, sino en la cárcel, cuando nadie pensaba en él, empeñado en aprender todo de su enemigo, desde su idioma a su historia. Los cambios, para Mandela, son cuestión de tiempo, de paciencia y perseverancia, a pesar de las adversidades, en los que se requiere un infinito respeto al adversario y sus símbolos, la renuncia a todo aquello que no sea esencial, y la confianza casi insensata en la palabra del enemigo.
Principios éstos (respeto, confianza, renuncia,…) escasamente arraigados en nuestras organizaciones. Podría pensarse que Mandela es la excepción a la regla de la condición humana, una mezcla de Jesucristo, Evita Perón y Beckham, en palabras de Carlin. Sin embargo, éste sostiene que su estrategia no se basaba en la bondad, sino en el pragmatismo: estaba convencido que era mucho más útil. Era consciente de que destruir al enemigo no era posible: su baza era “jugar con él, cuidarlo, persuadirlo”. Nosotros parece que tenemos otras tácticas.

2 comentarios:

  1. Estoy de acuerdo con la opinión de que no es "entendible" el sacrificio de "profesionales" en cargos de dirección por el mero hecho de cambios políticos.
    En el último año en Andalucia se están produciendo numerosos relevos de directivos con años de experiencia profesional y que se están cambiando por muchos profesionales , que pudiendo ser buenos clínicos no dejan de ser nóveles directivos.
    Creo que no se está realizando una buena gestión del talento, tirando por la borda años de experiencia. Pienso que a estos cargos amortizados simplemente se le podría haber exigido resultados, y si no los alcanza se les releva.
    Pero siempre con una buena selección previa del candidato y con un "Plan de Desarrollo Individual" para cargos directivos.
    Tiramos experiencia y contratamos inexperiencia, con una asunción de riesgos potenciales que no tiene cabida ni en Compañías comerciales de alto Riesgo y elevadísima Competitividad (ej S&P).
    El Sistema Sanitario Público debe reflexionar sobre la figura del directivo y a distintos niveles:
    1) Formación adecuada, desarrollo profesional orientado a competencias y habilidades, previo a la asunción del cargo
    2) Programa de evaluación orientado a resultados, incluyendo un coaching directivo (¿no serían útiles los directivos amortizados como coachers?)
    3) desligar los puestos directivos de la libre designación, no siendo esto sinónimo de funcionarización. Simplemente Dirección por objetivos, evitando el exceso de peso de los objetivos cortoplazistas. Los cargos directivos deben llevar puestas las Luces largas y no las de Cruce.

    Quiero aclarar que no soy un cargo amortizado, soy joven, me gusta la gestión, pero creo que hay errores que podrían evitarse solo mediante una planificación coherente.

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  2. Muchas gracias Rogelio.
    La profesionalización de la gestión sigue siendo una de las grandes asignaturas pendientes de nuetro sistema sanitario. Pero el problema no es que lo sea, sino que pasan los años, y las décadas y seguimos diciendo " la falta de profesionalización de la gestión sigue siendo la asignatura pendiente".
    No se hace nada, y lo peor es que no se quiere hacer nada. Casi todos los partidos políticos han tenido responsabilidades de gestión sin ninguna voluntad real de cambiar la situación.
    El despilfarro que se produce en una organizaión cuando se cesa a un directivo,tras años de experiencia y formación ( a menudo informal y poco reglada)sería dicilmente justificable y entendible en compañías de alto riesgo y elevada competitividad como bien comentas.
    Instrumentos hay muchos ( tu apuntas muy bien unos cuantos ), lo que falta es la voluntad de aplicarlos.
    En cualquier caso, tu reflexión no denota derrotimo sino todo lo contrario.
    De nuevo gracias por tu interesante comentario.
    Un cordial saludo

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