Taylor y la medicina: ¿agua y aceite?

“En el pasado, el hombre era lo primero. En el futuro, lo serán los sistemas”

FW Taylor

Frederick Winslow Taylor era  hijo de una aristocrática familia en la Filadelfia de finales del siglo  XIX, cuando esa ciudad era en cierta forma el centro del poder americano. Parece ser que durante su adolescencia empezó a perder vista, por lo que tuvo que sustituir la práctica del tenis por su observación. Un hecho casual con consecuencias determinantes para el futuro de la humanidad. Ya en su papel de espectador empezó a considerar que  los movimientos de los jugadores eran un absoluto despilfarro, desplazamientos erráticos de aquí para allá  destinados a obtener unos resultados francamente mejorables. Ahí comenzó una brillante carrera que le convirtió en el padre de lo que se vino en llamar “gestión científica” (Scientific Management): ya fuera en el juego del tenis o en la producción de automóviles, cualquier actividad humana debería estar presidida por la búsqueda de la eficiencia, la medición de la producción y la sistematización de procedimientos. Tuvo fortuna y sus métodos se convirtieron en el paradigma de lo que es la fórmula óptima de organizar el trabajo, poniéndose siempre como ejemplo los magníficos resultados obtenidos en Japón por Toyota en sus cadenas de montaje de automóviles.

La aplicación de las rígidas ideas de Taylor a la medicina prendieron con éxito en los sistemas sanitarios durante la década de los 90, reforzadas por una industria de la calidad y la certificación muy floreciente. Se consideraba entonces, y se sigue considerando ahora, que la práctica clínica no presenta apenas diferencias con la producción de tornillos o flejes.

Jerome Groopman es un médico y profesor de la Facultad de Medicina de Harvard que escribió hace 9 años un libro de gran repercusión en la profesión médica: “Cómo piensan los médicos”, al que siguió en 2011 The medical mind en colaboración con Pamela Hartzband, también de Harvard. Hace una semana publicaban en New England una revisión personal sobre los efectos del taylorismo en su aplicación a la medicina.

Imaginemos que en lugar de montar cada vez un solo tipo de automóviles,  la cadena de montaje de Toyota tuviera que montar un Verso después de montar un Yaris, pero antes de hacerlo con un viejo Corolla del 82, para a continuación hacerlo con un flamante Land Cruisser antes de terminar la jornada con el anciano Corona del 55, objeto deseado de coleccionistas. Quizá entonces no sería tan eficiente esa forma tan “moderna” de producción. Si no es posible montar una cadena con coches viejos y nuevos, usados e impolutos, de diferentes modelos, con piezas que ya no se fabrican y chips electrónicos, difícilmente podemos defender que atender a un adolescente sano, un anciano con síntomas de demencia, una pareja estéril, o un diabético mal controlado que vive en la calle pueden atenderse de la misma forma. Este pequeño punto crítico es el que analizan en su trabajo Groopman y Hartzband.

En algunos hospitales americano según cuentan, algunos gestores cronometran la duración de las visitas en consultas o urgencias llevados por el mayor de los entusiasmos tayloristas, con el loable objetivo de establecer el tiempo óptimo de duración de los encuentros. También señalan que el gran avance de la Historia clínica electrónica ( cuyos objetivos iniciales eran hacer mucho más accesible la información y mejorar la seguridad) se ha convertido en un instrumento para estandarizar el contenido de los encuentros entre médicos y pacientes, que son reestructurados en torno a las propias necesidades, no del paciente, sino de la historia clínica , y sus requerimientos de información ( listados, casillas, celdillas, códigos).La historia iba a permitir ganar tiempo para escuchar al paciente, pero lo que consigue es robar la atención del profesional. Pero es algo indispensable para que “alguien” pueda certificar que ese médico es bueno, esa enfermera competente, esa institución excelente.

Groopman y Hartzband afirman que no es posible conseguir información clínica precisa, completa, dejando aflorar las preocupaciones del paciente y su propia narrativa en consultas de 15 o 20 minutos (si supieran las nuestras caerían fulminados): “ el pensamiento adecuado lleva tiempo y la presión del tiempo del Taylorismo genera el caldo de cultivo para toda suerte de errores cognitivos que acaban a menudo en efectos adversos.”

Y no satisfechos apostillan “algunas de las mayores recompensas del trabajo en medicina proceden de perder el tiempo de forma no estructurada con nuestros pacientes, compartiendo sus alegrías y tristezas”. La increíble riqueza de experiencias relatadas en los Seminarios de Innovación en Atención primaria sobre “consultas sagradas” demuestran hasta que punto esto es cierto. Algo que ignoran los que siguen defendiendo que para una consulta de Atención primaria basta con 5 minutos, o 7 o 10.

Sin embargo la valoración cambia cuando el afectado es un taylorista, un entusiasta de la medición y certificación, un negrero del tiempo. Como escribe el neurólogo de Boston Martin Samuels: “llegan con diferentes antecedentes. Conservadores y progresistas, académicos y empresarios, médicos y políticos, y muy a menudo combinación variadas de todos ellos. Pero todos tienen algo en común: quieren una diferente forma de atención sanitaria para él o sus familias, que la que recomiendan para todos los demás. Quieren lo que cualquier paciente quiere: tiempo sin presión de su médico y enfermera, cuidados individualizados y no aplicación de protocolos”

(Fotografía: Taylor, cariacontecido al saber que no podría jugar más al tenis)