Lecciones de gestión para principiantes

1.Roberts. Stanford. Para conseguir cambios se necesita tiempo

En La empresa moderna ( The modern firm) el economista John Roberts , sostiene que  alcanzar cambios en la arquitectura de cualquier organización ( su fórmula jurídica, su organigrama, su director) es relativamente rápido y seguro; pero sin embargo conseguir cambiar a las personas que la forman y la cultura que éstas determinan, es tan lento como incierto. Por eso el desempeño de una organización siempre será mediocre si no se da el tiempo suficiente para el cambio; algo que, por otra parte sabe cualquier agricultor avezado: de la siembra a la semilla siempre hay que esperar un tiempo.

Cuando llegué a mi institución, en el año 2000, ésta había tenido un único Director (Pachi Catalá) en sus 15 años de historia: en ese periodo había pasado de la nada a ser una escuela de salud pública puntera, capaz de trabajar en cuatro ámbito diferentes ( docencia, investigación, consultoría y cooperación internacional) y en diferentes países del mundo ( además por supuesto en Andalucía).

En los 17 años transcurridos desde entonces, he tenido la suerte de conocer un total de 9 directores (mañana tal vez conoceré al décimo); es decir un director cada 22 meses (menos de  dos años de media). Es sobradamente conocido que la vida media de un gestor hospitalario es corta, necesaria para que no decaiga la conversación en las cafeterías de hospital. Sin embargo en instituciones académicas tal “turnover” supone una ingeniosa innovación, aplicación al mundo del conocimiento del principio de la “aceleración de partículas”.

2.- Peters.En busca de la excelencia.”Zapatero a tus zapatos”.

Hasta en un texto de la simplicidad del de Tom Peters es posible encontrar ideas interesantes, aunque sean de Pero Grullo. Dado el número elevado de directores en estos 17 años resulta inevitable haber conocido una variopinta muestra de perfiles, formas de “liderazgo” y obsesiones varias. Paradójicamente el perfil mayoritario no ha sido académico, alguien con experiencia en el mundo de la docencia universitaria o continuada, la investigación en servicios o salud pública o la consultoría profesional; algo lógico por otra parte, dada la idea dominante en materia de nombramientos de ministros, consejeros y altos cargos, donde  la realidad demuestra que no es preciso tener la más mínima idea del trabajo asignado para poder ejercerlo. Entre los 9 ex directores que hemos tenido el honor de disfrutar predomina abrumadoramente el de gestor hospitalario. Solo uno de ellos, el último, cumplía un perfil claramente académico y pertenecía a la propia institución. Pero ya se sabe que los académicos son demasiados teóricos y el buen gestor lo mismo gestiona un hospital que una cadena de pizzas.

3.-  Carver. ¿De qué hablamos cuando hablamos de amor?.

En un terreno tan difuso y dependiente del factor humano como es la gestión, la literatura aporta a menudo conocimiento tan solvente como cualquier ciencia exacta. Carver describió con su habitual agudeza las diferentes interpretaciones que caben en la palabra amor, del sexo a la ternura, de la posesión a la dependencia: me dolerá que me digas que has dejado de quererme pero acabaré por asimilarlo; ahora bien, nunca te perdonaré que digas que me amas cuando tus ojos delatan tu traición.

Cualquier medio de evaluación es legítimo si lo establece quien tiene autoridad reconocida para ello. Ahora bien, la disociación entre razones oficiales y reales acaba por generar desconcierto, y a la larga falta absoluta de confianza: si una institución se dota de un consejo de administración es porque espera que al mando de ella alguien rinda cuentas de su labor gestora. Si no es así, es más sencillo y económico mantener el modelo jerárquico de “ordeno y mando” basado en cargos de confianza. Si en la reunión en la que se evalúa el resultado del año anterior se felicita públicamente al responsable por los buenos resultados obtenidos (evidentes ante el crecimiento de actividad de toda índole, la ampliación de proyectos internacionales y el reconocimiento externo como es la renovación del reconocimiento como centro colaborador de la OMS por ejemplo), el acto de cesar a su máximo responsable apenas tres meses después, o bien invalida aquella decisión o bien invalida su cese.

4.- McKee & Stuckler. The assault on universalism. BMJ.

En su clásico trabajo sobre al asalto al universalismo, los profesores de la LHHTM y Oxford identifican entre las estrategias para desmantelar un sistema u organización la necesidad de realizar el proceso de forma tan insidiosa que acabe pasando desapercibida. Desde el inicio de la crisis mi institución ha perdido más de un 10% de sus profesores, congelado su carrera profesional impidiendo la progresión profesional de cualquier miembro de la institución  y congelando la contratación laboral estable de ningún nuevo profesional, aludiendo a la manida normativa estatal sobre reposición; para esta condena no hay esperanza de redención. Este tipo de estrategias son demasiado obvias para pasar desapercibidas. Resultan preferibles, literariamente hablando, ya sea los desmantelamientos por agotamiento ( el desierto de los tártaros de Buzzati) o la solución drástica ( Macbeth).

5.- Collis. La clave de la estrategia es la elección.

Y elegir es renunciar: consiste en decidir qué haces y que dejas de hacer. De la misma forma que el desconocimiento de la ley no exime (hasta ahora) de su cumplimiento, la ausencia de estrategia o la estrategia errática es también una decisión. Muy pocas veces lleva al éxito