Tuve la suerte de asistir el pasado viernes al primero de los Seminarios de Innovación en Atención Primaria de este año. Comentaba Julio Bonis en ellos que las historias que refleja el inefable House acaban cuando se llega al diagnóstico. Lo que venga después a menudo no importa. No hay que olvidar que House trabaja en un departamento de Diagnóstico clínico.
Por el contrario, en nuestro sistema sanitario da la impresión de que la acción de la película comienza cuando al paciente se le asigna la etiqueta diagnóstica. Pero pocos la discuten. Aceptamos en general “pulpo como animal de compañía” como en la propaganda del juego. "Si lo diagnosticó el médico será por algo". Una vez alcanzado éste, los servicios sanitarios sí comienzan a intervenir: elaboran protocolos, guías o procesos; definen indicadores de buena práctica e incentivan a los profesionales por su cumplimiento; formulan directrices de lo que es un uso racional del medicamento. Pero no se investiga cómo se llegó al diagnóstico, si éste es adecuado.
Es cierto que existe escasa investigación de alta calidad respecto al proceso diagnóstico. Puede ser que se deba a que el razonamiento clínico es tema complejo (hablamos de toma de decisiones por parte de seres humanos sometidos a multitud de factores que pueden determinarlas), pero también existen cuestiones de similar o mayor complejidad sobre las que el nivel de conocimiento es mayor.
Pero también es posible que cada actor de la trama (médicos, pacientes, organizaciones) tengan escaso interés en investigarlo:
Para los pacientes, averiguar cual es la causa de los síntomas, da seguridad, incluso aunque la etiqueta no sea la correcta. Tal vez por eso el recurso más poderoso del médico de cabecera (esperar y ver) sea motivo social de sospecha respecto a su competencia del que lo aplica. Rosenberg consideraba que cuando uno adquiere la etiqueta diagnóstica , ya se tiene el password para aliviar su incertidumbre, también para justificar sus problemas, y poder acceder sin complejos al sistema y sus servicios. Para las organizaciones, los aspectos relacionados con el diagnóstico no suelen identificarse en las prioridades institucionales, en los objetivos de sus contratos y acuerdos, en los correspondientes incentivos. Tal vez sea debido a la dificultad que tiene concretar objetivos e incentivos en ese terreno, pero no siempre lo más fácilmente medible es lo más importante. El artículo de Howie, Metcalffe & Walter sobre el estado de la medicina general ya alertaba respecto a los riesgos en el Reino Unido de los Quality and Outcomes Framework respecto a abandonar determinadas tareas más complejas o laboriosas como diagnosticar. En España los sistemas de incentivación actuales hacen difícil que los médicos destinen su tiempo a actividades tan complejas y poco productivas como el diagnóstico afinado. ¿Y los médicos? Es cierto que, tradicionalmente, la capacidad diagnóstica, de realizar diagnósticos diferenciales acertados es una de las cualidades más valoradas por los médicos. Pero introducir la discusión sobre el diagnostico implica hablar de incertidumbre y de errores . Y esto, como comentaba Bauman, genera miedo.
Por el contrario, en nuestro sistema sanitario da la impresión de que la acción de la película comienza cuando al paciente se le asigna la etiqueta diagnóstica. Pero pocos la discuten. Aceptamos en general “pulpo como animal de compañía” como en la propaganda del juego. "Si lo diagnosticó el médico será por algo". Una vez alcanzado éste, los servicios sanitarios sí comienzan a intervenir: elaboran protocolos, guías o procesos; definen indicadores de buena práctica e incentivan a los profesionales por su cumplimiento; formulan directrices de lo que es un uso racional del medicamento. Pero no se investiga cómo se llegó al diagnóstico, si éste es adecuado.
Es cierto que existe escasa investigación de alta calidad respecto al proceso diagnóstico. Puede ser que se deba a que el razonamiento clínico es tema complejo (hablamos de toma de decisiones por parte de seres humanos sometidos a multitud de factores que pueden determinarlas), pero también existen cuestiones de similar o mayor complejidad sobre las que el nivel de conocimiento es mayor.
Pero también es posible que cada actor de la trama (médicos, pacientes, organizaciones) tengan escaso interés en investigarlo:
Para los pacientes, averiguar cual es la causa de los síntomas, da seguridad, incluso aunque la etiqueta no sea la correcta. Tal vez por eso el recurso más poderoso del médico de cabecera (esperar y ver) sea motivo social de sospecha respecto a su competencia del que lo aplica. Rosenberg consideraba que cuando uno adquiere la etiqueta diagnóstica , ya se tiene el password para aliviar su incertidumbre, también para justificar sus problemas, y poder acceder sin complejos al sistema y sus servicios. Para las organizaciones, los aspectos relacionados con el diagnóstico no suelen identificarse en las prioridades institucionales, en los objetivos de sus contratos y acuerdos, en los correspondientes incentivos. Tal vez sea debido a la dificultad que tiene concretar objetivos e incentivos en ese terreno, pero no siempre lo más fácilmente medible es lo más importante. El artículo de Howie, Metcalffe & Walter sobre el estado de la medicina general ya alertaba respecto a los riesgos en el Reino Unido de los Quality and Outcomes Framework respecto a abandonar determinadas tareas más complejas o laboriosas como diagnosticar. En España los sistemas de incentivación actuales hacen difícil que los médicos destinen su tiempo a actividades tan complejas y poco productivas como el diagnóstico afinado. ¿Y los médicos? Es cierto que, tradicionalmente, la capacidad diagnóstica, de realizar diagnósticos diferenciales acertados es una de las cualidades más valoradas por los médicos. Pero introducir la discusión sobre el diagnostico implica hablar de incertidumbre y de errores . Y esto, como comentaba Bauman, genera miedo.
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