¿Lo que no te mata te hace más fuerte? No, más irresponsable

Escuché hace poco en una tertulia radiofónica de esas plagadas de “eruditos en todo”, mofarse con desprecio de los premios Ig Nobel, escandalizados sobre los excesos a los que está conduciendo la investigación científica. Como suele ser habitual con los tertulianos mediáticos hablaban del tema del día sin conocimiento alguno , siendo sus intervenciones mucho más sonrojantes que los supuestos desvaríos científicos que criticabano.

Que la investigación científica  está llena de fraude, soberbia y manipulación,  y que los investigadores a menudo están mucho más interesado en la progresión de su factor de impacto que de aportar algo relevante al conocimiento, es algo sobradamente conocido. Ben Goldacre, John Ioannidis o Ray Moynihan han aportado sustancias evidencias al respecto. Pero en cualquier caso no vendría mal que el resto de los sectores sociales aprendieran algo de la capacidad de reírse de uno mismo que con frecuencia están presentes en la ceremonia de los Ig Nobel.

Este año varios de los premiados tienen indudable utilidad en el ámbito de la gestión sanitaria y la práctica clínica.

Uno de ellos aborda el manido tema del liderazgo. Durante las dos últimas décadas se ha venido  jaleando la idea de que lo que no te mata te hace siempre más fuerte . Cuántos gurús de los que venden sus patochadas en las librería de aeropuerto cuentan anécdotas de  directivos que pierden  todos sus ahorros por la estafa de su mejor amigo y acaban renaciendo como el ave fénix y construyendo un emporio. Por no hablar del niño que milagrosamente sobrevive a una catástrofe aérea en la que muere toda su familia y a partir de entonces monta una cadena de kebabs que genera millones de dólares de beneficio al cabo de unos años. O las impactantes experiencias de los que aplican sus vivencias en las prácticas de deportes de riesgo ( ya sea el puenting, el parapente o la tirolina en cumbres) al ámbito de su actividad directiva.

Según algunos afamados gurús, este tipo de exposiciones a desastres y catástrofes forjan el carácter del líder, para el que no hay obstáculo que no pueda ser superado.

Por eso es interesante leer el largo y detallado trabajo de Bernile, Baghwat y Rau ( universidades de Singapur, Oregón Y Cambridge respectivamente) sobre el estudio de la relación entre las experiencias catastróficas en los primeros años de vida y el comportamiento de los consejeros delegados de diferentes empresas americanas.

El artículo comienza inevitablemente con una cita del máximo responsable de la empresa más admirada, envidiada y  guay del mundo (Tim Cook, Consejero delegado de Apple):  “ No conozco a nadie que haya alcanzado algo importante que no haya experimentado en su propia vida la  adversidad, la frustración o el remordimiento; si eres como yo y quieres sacar la bola del estadio ( se refiere al béisbol) , no puedes esperar tener una vida previsible”.

Grandes palabras  que hacen las delicias de los profesores de las mejores escuelas de negocio del mundo, llenas de aprendices de tiburones dispuestas a hacerse ricoen poco tiempo.

Sin embargo el trabajo de Bernile y compañía arroja conclusiones algo diferentes: lo que parece existir es una fuerte asociación entre haber estado expuestos a grandes adversidades en la vida temprana y embarcarse en conductas de riesgo a la hora de dirigir una empresa: ya seas responsable de finanzas, recursos humanos o producción, vivas en Texas o Chicago, lo que suelen hacer los que han sufrido experiencias fatales de las que han sobrevivido, es precisamente volverse menos sensibles a las posibles consecuencias adversas del riesgo. Como le ocurrió por desgracia al prometedor chef que combatía el estrés de la búsqueda de la estrella Michelín practicando salto base, lo que no te mata no es que te haga más fuerte , sino que te lleva a buscar nuevas oportunidades de jugar a la ruleta rusa. Si su jefe presume de que no hay obstáculo que no pueda superar , póngase a cubierto.