miércoles, 25 de mayo de 2011

Esperando cambios

Ya pasada la borrachera electoral, y aún bajo los efectos de la resaca (siempre mayor en unos cerebros que en otros, claro está), estamos a punto de entrar en el siguiente episodio del eterno serial político español: el cambio de gobierno. De las trece comunidades autónomas en que se elegían diputados a parlamentos , en seis de ellas se producirá, con seguridad, cambio de partido gobernante, y en otras dos muy posiblemente también. Pero incluso en las restantes ( que continuarán gobernadas por el mismo partido de derechas), es posible que metidos en faena, también se acaben produciendo los inevitables relevos en los respectivos servicios sanitarios, comenzando por los consejeros y terminando por los celadores de las urgencias, si a alguno se le va un poco la mano en el entusiasmo del cambio. Lo que significará otro par de años de parálisis hasta que los nuevos se acaben enterando del sistema y sus problemas.
Posiblemente, tras un concienzudo análisis, los nuevos dirigentes sanitarios caigan rápidamente en la cuenta de la necesidad ineludible de realizar cambios estructurales de cierto “calado” ( el abusivo uso de esta palabra demuestra el arraigo de la tradición marinera en nuestro país): aparecerán nuevas direcciones generales, vistosos organigramas, unidades pioneras, secretarías o departamentos claramente innovadores, todos ellos posiblemente ajustados a las necesidades de colocación de afiliados de los partidos gobernantes.
Pero como dice Muir Gray en su imprescindible blog,si la estructura es tan importante ¿ por qué cada servicios sanitario que conozco o leo afronta los mismos problemas de seguridad, despilfarro, variabilidad, equidad o fallos en la prevención de enfermedades?”.
Ya el profesor de Stanford University , John Roberts en otro libro recomendable ( The Modern Firm), señalaba que las organizaciones son el resultado de cuatro componentes: dos en los que el cambio puede producirse con relativa rapidez y seguridad ( las estructura de la organización y sus normas y procedimientos de trabajo) y otros dos en la que la posibilidad de producir cambios es tan lenta como incierta ( las personas que forman la organización y su cultura de trabajo). No será difícil para los nuevos y relucientes gobiernos autonómicos crear nuevas estructuras y establecer nuevas normas y decretos que anulen los disparates hechos por sus antecesores. Otra cosa será que puedan cambiar la cultura de la organización sanitaria en España, en la que la lucha por la plaza en propiedad y la autogestión de la jornada laboral (“me engañarán en el sueldo pero no en el horario”) está muy arraigada.
El escepticismo respecto a los presuntos valores de los cambios de estructura, llevan a Muir Gray a ponderar los beneficios de las buenas burocracias a pesar de su mala prensa. Algo que también dijo hace ya tiempo alguien de la inteligencia de Vicente Ortún. No estaría de más tenerlo en consideración si no queremos volver a dar muestras  de nuestra conocida afición a lo que David Sackett (venerado padre de la Medicina Basada en la Evidencia) definió por Re-des-Organización y cuyos principios generales establecía en uno de los artículos más citados del Journal of  the Royal Society of Medicine ( aquel surrealista megaanálisis de las teorías de la redesorganización):
Los buenos se han ido o se han vuelto catatónicos.
A los ineptos se les ha dado un puesto seguro o similar.
Las decisiones importantes se postponen, o se lleva a cabo por antojos.
Las resoluciones se confunden con soluciones.
El número de administradores se duplica.
Se remodelan las oficinas y los equipos informáticos.
Las ventanas de los administradores dan a montañas y océanos.

No dirán que no hemos avisado.
(Viñeta de El Roto , en el Pais)

8 comentarios:

  1. Muy buena la entrada, y por lo que veo, tanto en Salud con Cosas como en mi humilde casa (http://sobrevivirrhhe.blogspot.com/2011/05/mi-entrada-post-electoral-e11.html) todos estamos preocupados por lo mismo.

    Los políticos gestores preocupados de que les cambien por diferencia de colores e ideologías, y los gestores no políticos, idem de idem, pero porque por la misma razón, vayan a cambiar a los pocos que lo puedan estar haciendo bien.

    Una máxima en la gestión es: "si algo funciona, no lo toques". ¿Serán capaces de dejar funcionando las cosas que funcionan y/o serán capaces de cambiar las que no funcionan sin mirar el carnét político del que lo esté haciendo bien y del que lo esté haciendo mal?

    Nos seguimos leyendo,

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  2. Muchas gracias Iñaki.
    Se por tu blog que una de tus preopcuaciones es la ausencia de profesiinalización en la gestión, cuestión que tocamos todos los años en el Máster sin que los alumnos europeos acaben de entender como es posible. Seguimos siendo un país bananero. Cuando la máxima de " si funciona no lo toques " debería ser algo que no necesitara argumentación
    Pasan los años y seguimos igual. Esta debería ser en mi modesta ipinión una de las propuestas de un minimo decálogo de medidas a implantar en el sistema a través de cualquier tipo de foro
    Muchas gracias por tu comentario
    Un saludo muy cordial

    PD:estupendas tus sugerencias musicales

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  3. Completamente de acuerdo con la profesionalización.

    Pero aquí hay truco. Cuando un miembro de los equipos de gestión sanitaria están preocupados porque piensan que con el nuevo consejero les pueden echar; en realidad están admitiendo que ellos llegaron allí porque eran de la cuerda del anterior consejero o se llevaban bien con fulanito.

    El discurso pierde entonces cierta legitimidad. ¿No os parece?

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  4. Tines razón Bonis.
    Cuando hay que reivindicar la profesionalización de la gestión es cuando se llega y no cuando la cabeza corre peligro, porque entonces la credibilidad se pone en tela de juicio.
    Algo podrían hacer también todas las sociedades existentes relacionadas de una forma directa o indirecta con la gestión sanitaria que siguen hacieendo el caldo gordo a los partidos de forma, en mi opinión, bastante servil.

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  5. para poder ser independiente en la gestión, lo primero es que tienes que ser independiente en lo económico (no depender de los complementos de productividad ni de incentivos), lo segundo es tener buena memoria (acordarte de cuando no eras gestor y recordar las cosas que quieren que olvides), lo tercero es tener una garganta estrecha que difícilmente trague sapos y el cuarto valo9r es la falta de bisagra en la espalda para no plegarse fácilmente a las exigencias y deseos no justificados y por último, quinto y fundamental tener en cuenta que en sanidad tu jefe es el enfermo y los que mandan como cargos políticos (que no son jefes sino que articulan tu desempeño) son fungibles (como las gasas, las jeringuillas y el gel de electro) y tener claro por tanto que los profesionales de tu centro son inventariables (al igual que los pacientes, son el verdadero activo de la asistencia). en ese caso serías un jefe de equipo y no un capataz. pero, si uno se dá cuenta, las características que he enumerado se cuentan como puntos desfavorables en la elección de un cargo de gestión y se valoran sus antípodas, en la que se prima sobre todo "la lealtad incondicional a los que te nombraron digitalmente". es curioso, yo oía a mis mayores hablar de que antaño también había que jurar lealtad inquebrantable a los principios fundamentales del movimiento.
    como en el chiste del roto que ilustra el post, parece que hemos andado mucho para no movernos nada
    salu2
    fidel

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  7. Creo que no se puede expresar mejor la esencia del problema, Fidel.
    La cuestión es que el enfoque preponderante es justo el contrario del deseable que tu enumeras. La mirada del gestor suele estar puesta en lo más fungible de todo, la orden del señorito/a ( a las pruebas políticas de estos días me remito, vanitas vanitatis...). Y mientras no haya una posición firme de tragaderas "estrechas" como comentas, por parte de los gestores seguiremos igual. Y los gestores poniendo cara de sorpresa cuando son cesados sin ninguna razón objetiva.
    Muchas gracias Fidel.
    Un abrazo

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  8. Hace tiempo leí (no me acuerdo dónde) que uno de los problemas más importantes de la gestión en el siglo XXI será el cómo influir en los comportamientos profesionales y cómo modificar la cultura organizacional. Lo que comentas, la dificultad de cambiar a las personas y la cultura, frente a la asequible y coyuntural publicación de normas y organigramas. Se echa en falta talla en los estrategas, ¿no?

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