Ruleta rusa

“Take it or leave it', I've heard it been said

All this spring fevers just way over my head
Stealin' my moments, takin' up all my time
It's playin' Russian roulette with my mind

(“ Lo tomas o lo dejas”, ya lo he escuchado antes
Todas estas fiebres primaverales me tienen harto
Robando mis momentos, acaparando mi tiempo
Están jugando a la ruleta rusa con mi mente)

Russian roulette. Days like this. Van Morrison .1995.

La vida media de un director ejecutivo de uno de los centros hospitalarios británicos es de 700 días. Apenas llega a dos años. Para un clínico experto, que ame su profesión y aprecie su carrera, aceptar la tentación de atravesar la delgada línea roja que separa la clínica de la gestión y pasar al lado oscuro de la fuerza es jugar a la ruleta rusa. Y como ocurría en El Cazador, la magnífica película de Michael Cimino, solo bajo la presión de una pistola o aturdido por las drogas alguien es capaz de someterse a tan peligroso juego. En una encuesta realizada por el Monitor, la agencia reguladora del sistema sanitario británico en la última reforma de Cameron, de 106 directores médicos solamente 10 de ellos valoraba la opción de convertirse en Director ejecutivo  ( algo equivalente a nuestros Directores Gerentes).

Richard Vize se preguntaba hace unas meses en el BMJ por qué un médico clínico iba a pensar en dedicarse a la gestión. Por qué  iba a hacerlo si ello implica poner en juego la seguridad en el puestote trabajo, ganar menos, enfrentarse a problemas que en muchas ocasiones no tiene ninguna posibilidad de resolver , arriesgarse a sufrir la humillación pública e incluso arruinar su carrera profesional.

Como señala Peter Lees, consejero delegado de la Facultad de Liderazgo Médico y Gestión ( inexistente como es obvio en España), no hay que ser muy listo para rechazar el rol de chivo expiatorio del sistema sanitario , alguien que es “designado para realizar un trabajo imposible para posteriormente ser humillado y despedido” . Un trabajo imposible, puesto que las limitaciones económicas impuestas , y la desproporción de los objetivos que se exigen conducen inevitablemente al fracaso. En palabras de Hugh Rayner, nefrólogo del hospital Heartlands de Birmingham “ abandoné principalmente porque vi que los problemas que intentaba resolver eran irresolubles…mi mayor prioridad a abordar era la capacidad y el flujo en un hospital abarrotado y sobrecargado. Las cosas que no podía arreglar eran imposibles de arreglar desde esta parte del sistema sanitario”.

Sin clínicos interesados en la gestión la alternativa está clara: recurrir a gestores externos al sistema, tal vez nacidos en el lado oscuro o desesperados por incorporarse a las tropas de Darth Vader al no tener ninguna otra posibilidad de trabajo. La primera consecuencia de ello afecta principalmente a los propios médicos: si ellos no están dispuestos a dar el paso al frente y gestionar sus propias instituciones no podrán quejarse cuando el que los mande desconozca las claves de su trabajo, como señalaba aquel artículo de Kohcher y Sahni en New England. La segunda consecuencia es para el sistema en su conjunto, y a largo plazo para los pacientes. Amanda Goodall encontró una asociación claramente positiva entre la calidad de un hospital americano y su dirección por parte de un clínico. Fundamentalmente porque la mayor parte de los problemas clave de las organizaciones sanitarias no son económicos, sino clínicos, desde las repercusiones de la inequidad en la salud a la necesidad de atender a una población cada vez más envejecida y con múltiples problemas de salud. Una complejidad que difícilmente se solventa con capataces de cadena de producción de la Fujitsu, o con simplistas medidas de evaluación característicos de las fábricas de tornillos.

Vize apunta en su artículo algunas posibles acciones para afrontar el problema. Que no pasan tanto por alcanzar el salario de algunos de los Directores ejecutivos de algunos hospitales americanos ( que pueden llegar al millón de dólares), como por centrarse en medidas elementales como fomentar la formación específica en gestión para cualquier clínicos, o cambar la cultura de la sanción, el individualismo y la obediencia ciega por el apoyo, la colaboración y la autonomía “real”.

Lo que más asombra es que , sabiendo el resultado final, sigamos jugando todos a la ruleta rusa.