La falacia de la eficiencia (II): la amenaza de la irrelevancia

La división fundamental en la sociedad red vendría definida por lo que he conceptuado esquemáticamente como “fuerza de trabajo autoprogramable" y "fuerza de trabajo genérica”. La primera tiene la capacidad autónoma para centrarse en la meta que se le ha asignado en el proceso de producción, encontrar la información relevante, recombinarla en forma de conocimiento, y aplicarla a las tareas orientadas a los objetivos del proceso. Ello requiere una formación adecuada, no en término de habilidades específicas, sino de capacidad creativa...Por otra parte las tareas no valoradas se asignan a la “fuerza del trabajo genérica” que va siendo reemplazada poco a poco por las máquinas, o descentralizada a lugares de producción de bajo coste, dependiendo del análisis de costo beneficio. La aplastante masa de trabajadores del planeta , forma la mano de obra genérica.

Manuel Castells. La sociedad red: una visión global.2004.

Miguel Angel Mañez se preguntaba en su indispensable blog hace unos días si el avance tecnológico hará que dentro de unos año las tareas asistenciales sean realizadas por robots Con su habitual sensatez consideraba que un brazo articulado jamás podrá sustituir al tacto…¿o sí?

De forma despiadada, Manuel Castells diferenciaba en su libro las posibilidades de futuro de las personas en función de su grado de cualificación. Así escribe: “en este sistema la clave para los trabajadores , más que la explotación en sentido tradicional, es la diferenciación dentro de tres categorías: aquellos que son fuente de innovación y valor, los que se limitan a obedecer instrucciones, y aquellos que son estructuralmente irrelevantes, bien como trabajadores o consumidores. Parala gran masa de la población mundial la preocupación básica es cómo evitar la irrelevancia”.

La asistencia sanitaria formaría parte,a priori,  de ese tipo de  trabajos altamente cualificados. Sobre el papel , todos ( desde políticos a clínicos, de gestores a los propios ciudadanos) coincidirían en afirmar que cada paciente es único, y que el proceso de atención necesita de un alto grado de pericia, no siendo fácilmente estandarizable.

Pero no es cierto. Hace unos días Richard Bohmer del Nuffield Trust, aportaba su perspectiva en  New England sobre el duro trabajo que supone la transformación de las organizaciones sanitarias. En su opinión la transformación de las organizaciones implica siempre la rutinización del proceso de cambio. Las bases para esa estandarización  varían ,pero lo que es más importante no es qué modelo se aplica ( “lean”, six sigma, mejora continua) sino como se internaliza el proceso.

Six sigma , por poner un ejemplo, aspira a reducir la variabilidad de los procesos de cualquier servicio, marcándose como objetivo reducir a solo 3,4 “defectos” por cada millón de eventos ocurridos, entendiendo por defecto cualquier circunstancia en que un servicio no logra satisfacer la expectativa del cliente. Conste que no se indica que el servicio “sea adecuado, oportuno o efectivo “, sino que satisfaga la expectativa del cliente. En el ámbito de la atención a la salud y la enfermedad para expectativas ilimitadas solo está permitido equivocarse en 3, 4 de cada millón de encuentros.

Para alcanza ese nivel de excelencia los sistemas sanitarios aspiran además a alcanzarlo con el máximo nivel posible de eficiencia. Por ésta se entiende de forma generalizada hacer cada vez más en menos tiempo. Los ejemplos son múltiples: en el caso de la atención primaria, la ausencia de límites normativos en España al número de pacientes que un médico puede ver al día, significaría que llevada la situación al extremo , un médico podría tener que atender a los 1500 pacientes de un cupo si todos ellos decidieran ir el mismo día a consulta. Afortunadamente nunca ocurre , pero esa premisa permite que las consultas de atención primaria puedan tener 60, 80 o 103 citas al día ( como mi compañera Macu Gómez hace ya unos cuantos años en el centro de salud de Barajas). En esas condiciones , ¿son aplicables los principios de Six sigma? ¿ 3,4 errores por millón de eventos a través de 100 visitas en 7 horas?

Segundo ejemplo: ya se comentaba en el anterior post la creciente situación de sobrecarga existente en la práctica totalidad de servicios sanitarios y lugares de atención. Cuando un profesional no puede atender a su lugar de trabajo ( ya sea por enfermedad, formación o permiso) sus consultas , pacientes, o intervenciones, se redistribuyen entre el resto de compañeros presentes. Por esta nueva vía , una vez más se busca la eficiencia en forma de acumulación y sobrecarga sobre el trabajo ya existente. Donde caben 10 caben 20.

Si estuviésemos hablando de envasar cartones de leche, preparar el "Happy meal" de McDonald o montar el nuevo Seat León quizá tendría sentido hablar de six sigma, aumento de la productividad  y mejora de la eficiencia.

Pero lo que hace cada profesional sanitario en cada encuentro es atender a una persona supuestamente única que se cree enferma, sea eso cierto o no. Eficiencia (en esa acepción de más en menos tiempo), y calidad o seguridad no son compatibles si hablamos de atender a personas.

Cuando las organizaciones sanitarias persisten en avanzar por el camino de incrementar productividad a base de incrementar sin límite el número de pacientes  atendidos, de realizar todas sus actividades a coste cero y sin incremento de recursos, está implícitamente despreciando la calidad del trabajo bien hecho. Están convirtiendo al trabajo médico ya no solo en alguien que sólo se “limita a obedecer instrucciones “ ( lo que es cierto hace décadas), sino más aún, en alguien perfectamente irrelevante. Y en ese escenario, es cuestión de tiempo que lel trabajo humano será perfectamente sustituible por el de un engendro mecánico.

Solo para pobres por supuesto. Para los ricos seguirán existiendo profesionales altamente cualificados a los que no les supondrá ningún problema poder dedicar a cada paciente el tiempo que realmente necesita.