(Publicado en Diario Médico el 26 de enero de 2010)
Anakin Skywalker nació esclavo, se convirtió en caballero Jedi y fue seducido por el lado oscuro de la fuerza en la archiconocida Guerra de las Galaxias de George Lucas. Convertido ya en Darth Vader, traicionó a los suyos, dedicando su vida a ejecutar ciegamente las órdenes del Emperador de la galaxia, pero antes de morir, pudo redimirse de sus pecados salvando a su hijo, el mítico Luke Skywalker.
El hecho de que un médico asistencial en este país atraviese la delgada línea roja que separa la práctica clínica de la gestión, a menudo significa también su incorporación al lado oscuro, convertido en Darth Vader para muchos de sus colegas y compañeros. Y como en su caso, la redención a menudo solo es posible en caso de reconocer el error, y abandonar (ya sea de forma voluntaria o forzada) la gestión, el lado oscuro del sistema sanitario.
En cierta forma es lógico. La gestión no es un trabajo fácil: mal visto y poco reconocido por los profesionales clínicos, sin carrera específica, el gestor sanitario baila en el filo de la navaja, sometido a menudo a un proceso de evaluación de su desempeño arbitrario, en el que el criterio principal de valoración es mucho más la sintonía política y la sumisión a la autoridad, que la rendición de cuentas de su trabajo como gestor. Mal negocio.
Pero, ¿es inevitable que sea así? No necesariamente. En estas últimas semanas ha estado rotando por nuestra escuela uno de los Alumnos Directores procedentes de la École d’Hautes Études en Santé Publique (la escuela francesa responsable de formar a los futuros Directores de hospital en el país vecino), quienes deben superar un proceso de formación de dos años, al que se accede tras superar una rigurosa oposición. Parece, por tanto, que en Francia consideran a la gestión sanitaria un trabajo respetable, a la que no se puede dedicar cualquiera, y para la que se requiere una formación específica. En nuestro país, por el contrario, la profesionalización de la gestión sigue siendo una asignatura pendiente de nuestros sistema, según muchos de los expertos más prestigiosos en materia de políticas sanitarias.
Pero que ni está, ni posiblemente estará en la agenda política de ningún partido, con la justificación de que la gestión es una cuestión de “confianza” (como se señalaba en este periódico el 13 de enero) . Confianza que, parece ser, requiere mucha libertad, tanto para nombrar como para cesar.
Al otro lado de la línea roja, el de los médicos asistenciales, también en España se sigue ignorando la incorporación de las habilidades necesarias para gestionar personas y organizaciones en los programas curriculares. Y de nuevo, las cosas son distintas fuera. Jo Stephenson, en un artículo publicado en el BMJ recientemente, ponía el énfasis en que conocer el tipo de habilidades de gestión que necesita dominar un médico, es un tema de creciente interés para médicos, académicos y líderes de organizaciones sanitarias de todo el mundo. En Dinamarca “la formación en habilidades de gestión es tan importante en el postgrado de los médicos como la cardiología”, según Erling Madsen, Director Médico del Frederiksberg Hospital de Copenhagen. En Estados Unidos la famosa Harvard Business School ha impulsado ya títulos de MD /MBA con un enfoque en gestión sanitaria., entrelazando a lo largo de sus 5 años de grado, formación clínica y gestora. Los programas de formación en gestión son ya una constante en buena parte de las más prestigiosas universidades americanas: al igual que en Australia o Nueva Zelanda, donde se han introducido en los currículum de grado, programas específicos de formación en gestión.
Las organizaciones sanitarias de moda en el mundo (por ejemplo, la inevitable Kaiser Permamente) han comenzado a incorporar de forma más o menos generalizada a médicos clínicos a cargos de gestión. Pero como dice Chris Ham , el reputado profesor de la Universidad de Birmingham, “esto no se consigue por generación espontánea. Necesitamos invertir en la capacitación de médicos que quieran asumir este tipo de roles”.
Tener clínicos con habilidades en gestión, y gestores profesionales bien formados, son políticas poco discutibles en los países desarrollados. Tal vez fuera también una manera de redimir a los Darth Vader de nuestro sistema, aún atrapados en el lado oscuro.
Anakin Skywalker nació esclavo, se convirtió en caballero Jedi y fue seducido por el lado oscuro de la fuerza en la archiconocida Guerra de las Galaxias de George Lucas. Convertido ya en Darth Vader, traicionó a los suyos, dedicando su vida a ejecutar ciegamente las órdenes del Emperador de la galaxia, pero antes de morir, pudo redimirse de sus pecados salvando a su hijo, el mítico Luke Skywalker.
El hecho de que un médico asistencial en este país atraviese la delgada línea roja que separa la práctica clínica de la gestión, a menudo significa también su incorporación al lado oscuro, convertido en Darth Vader para muchos de sus colegas y compañeros. Y como en su caso, la redención a menudo solo es posible en caso de reconocer el error, y abandonar (ya sea de forma voluntaria o forzada) la gestión, el lado oscuro del sistema sanitario.
En cierta forma es lógico. La gestión no es un trabajo fácil: mal visto y poco reconocido por los profesionales clínicos, sin carrera específica, el gestor sanitario baila en el filo de la navaja, sometido a menudo a un proceso de evaluación de su desempeño arbitrario, en el que el criterio principal de valoración es mucho más la sintonía política y la sumisión a la autoridad, que la rendición de cuentas de su trabajo como gestor. Mal negocio.
Pero, ¿es inevitable que sea así? No necesariamente. En estas últimas semanas ha estado rotando por nuestra escuela uno de los Alumnos Directores procedentes de la École d’Hautes Études en Santé Publique (la escuela francesa responsable de formar a los futuros Directores de hospital en el país vecino), quienes deben superar un proceso de formación de dos años, al que se accede tras superar una rigurosa oposición. Parece, por tanto, que en Francia consideran a la gestión sanitaria un trabajo respetable, a la que no se puede dedicar cualquiera, y para la que se requiere una formación específica. En nuestro país, por el contrario, la profesionalización de la gestión sigue siendo una asignatura pendiente de nuestros sistema, según muchos de los expertos más prestigiosos en materia de políticas sanitarias.
Pero que ni está, ni posiblemente estará en la agenda política de ningún partido, con la justificación de que la gestión es una cuestión de “confianza” (como se señalaba en este periódico el 13 de enero) . Confianza que, parece ser, requiere mucha libertad, tanto para nombrar como para cesar.
Al otro lado de la línea roja, el de los médicos asistenciales, también en España se sigue ignorando la incorporación de las habilidades necesarias para gestionar personas y organizaciones en los programas curriculares. Y de nuevo, las cosas son distintas fuera. Jo Stephenson, en un artículo publicado en el BMJ recientemente, ponía el énfasis en que conocer el tipo de habilidades de gestión que necesita dominar un médico, es un tema de creciente interés para médicos, académicos y líderes de organizaciones sanitarias de todo el mundo. En Dinamarca “la formación en habilidades de gestión es tan importante en el postgrado de los médicos como la cardiología”, según Erling Madsen, Director Médico del Frederiksberg Hospital de Copenhagen. En Estados Unidos la famosa Harvard Business School ha impulsado ya títulos de MD /MBA con un enfoque en gestión sanitaria., entrelazando a lo largo de sus 5 años de grado, formación clínica y gestora. Los programas de formación en gestión son ya una constante en buena parte de las más prestigiosas universidades americanas: al igual que en Australia o Nueva Zelanda, donde se han introducido en los currículum de grado, programas específicos de formación en gestión.
Las organizaciones sanitarias de moda en el mundo (por ejemplo, la inevitable Kaiser Permamente) han comenzado a incorporar de forma más o menos generalizada a médicos clínicos a cargos de gestión. Pero como dice Chris Ham , el reputado profesor de la Universidad de Birmingham, “esto no se consigue por generación espontánea. Necesitamos invertir en la capacitación de médicos que quieran asumir este tipo de roles”.
Tener clínicos con habilidades en gestión, y gestores profesionales bien formados, son políticas poco discutibles en los países desarrollados. Tal vez fuera también una manera de redimir a los Darth Vader de nuestro sistema, aún atrapados en el lado oscuro.
Se puede decir de otra forma, pero no mejor ni más claro: "a buen entendedor..."
ResponderEliminarLa profesionalización de la gestión ni está ni se la espera.
¿Será porque no interesan profesionales que sean capaces de discrepar con argumentos lógicos, sobre las decisiones ilógicas con argumentos políticos?.
totalmente de acuerdo. el problema que tenemos los asistenciales cuando nos acercamos a la gestión ("al poder") es que nuestra visión y por lo tanto nuestra capacidad de acción está muy limitada por nuestra intención de sintonía y empatía tanto con los pacientes, los compañeros y las instancias superiores que encargan dicha gestión. y no se puede contentar a todos.
ResponderEliminarlo que hace feliz a los que rigen el sistema (que son nuestros empleadores, el sistema sanitario es algo inventariable y ellos son fungibles) es una especie de "lealtad inquebrantable a los principios fundamentales del movimiento", algo que es falso en sí mismo, no hay principios, y lo que se pìde es una lealtad a personas que te escogen como "cargo de confianza", pero siempre en la cuerda floja, antes de comenzar te han dicho que no tendras incrementos presupuestarios pero te dan una lista de parcelas de mejora. si haces ruido te caes, y si innovas, te mueves y tu equilibrio es inestable. además, si ellos caen, tú pierdes pié. tus compañeros quieren un jefe de equipo, lo ideal, un lider, un "alfa", en lenguaje de la etología. pero la mayoría de las veces, y cada vez más, se eligen capataces (peones al fin y al cabo, no los más brillantes, sí los más serviles) que venderían a su madre por medio plato de lentejas. si los escoges con pocos méritos frente a la media del grupo, te asegurarás una lealtad mucho mayor, ya que les costará muchísimo perder esas prebendas y volver a ser uno más con los que estuvo exprimiendo cuando ejercía su poder. y los pacientes, si no los consideras usuarios (entes con los que no se tiene empatía ni compromiso moral) y decides consideralos pacientes (a fin de cuentas eres asistencial) puede que ya no navegues bien es el proceloso mar de la falta de implicación y no te dediques a buscar índicadores que maquillen bien lo que en realidad falta (bajar demora diagnostica y de quirófano, evitar pruebas y screenings que no son eficaces, conseguir mejoras asistenciales reales). así que tienes que optar por no mover la superficie del lago, no comprometer interes políticos y económicos de lobbys (sí, en el sector de la sanidad pública)y tienes que mirar a otro lado y no pensar en mejorar realmente la calidad asistencial y en realizar una asistencia excelente que es hacer bien las cosas bien hechas, es decir, dar a los demás lo que querrías que diesen a los tuyos, que no significa más pruebas, ni más protocolos, ni más criterios NANDA, sino realmente dedicarte más a asistir y menos a maquillar la asistencia.
pues eso, la sanidad es algo muy importante para dejarla en manos de políticos, que tienen como moneda de cambio las encuestas de opinión, el oponerse a lo que dice el otro partido y el intentar salir de nuevo en las listas de los próximos años, por que quien te elige no son los electores de tu circunscripción sino el secretario provincial de tu partido.
salu2
Muchas gracias a los dos.
ResponderEliminarLa similitud entre el inventariable y el fungible sigue siendo muy ilustrativa...no es malo ser fungible ( a la laga todos los somos), si asumes que tu tiempo de gestión va a ser limitado y además "vuela" por lo que tu deber es intentar mejorar " un poquito las cosas. El prblema surge como comenta Fidel cuando la permanente preocupación por "hacer lo que esperan que haga" impide cumplir con la función ( imprescindible por otra parte) que debe hacer un gestor. Mirar continuamente hacia arriba conduce a menudo a la parálisis, y al final a no contentar ni a unos ( los jefes) ni a otros ( los profesionales)
Un gestor de fuerte sesgo político y amplia experiencia me comentó un día que la razón de la "politización de gestión" es la juventud de nuestra democracia.El problema no es , siguenido ese análisis,que tengamos que esperar un tiempo largo para poder ser como otros países (donde los gestores son profesionales cualificados y respetados ), sino que por lo que se ve en buena parte de los servicios regionales de salud en vez de acercarnos a ese modelo nos alejamos de él cada vez más.
Lealtad es una palabra peligrosa cuando estamos hablando de una responsabilidad profesional. Lealtad ¿a que? ¿ a los valores? ¿ al desempeño correcto de las funciones? ¿ o a lo que mi jefe quiera y diga?
Como bien dice Fidel , es importante desde mi punto de vista, no equivocar el objetivo: y este es dar una buena asistencia no maquillarala a conciencia, tentación cada vez mayor.
Discrepar con argumentos lógicos es la base del progreso. Y es una lástima perder esa oportunidad de aprender.
De nuevo muchas gracias a los dos
Y eso pasa en la medicina pública donde existe una lucha por el poder, en la medicina privada la gestión, donde dicen existir una preocupación economicista, se puede convertir en Gestión de la Corrupción. La medicina privada española, que en realidad maneja presupuestos públicos (MUFACE, ISFAS, ...) sin control social, se convierte, a veces en auténticas mafias dónde el silencio impera y donde el mejor gestor es el que más aplaste y acalle a los médicos, siempre con el asentimiento de los colaboracionistas.
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