1.Roberts.
Stanford. Para conseguir cambios se
necesita tiempo
En La empresa moderna ( The modern firm) el
economista John Roberts , sostiene que alcanzar cambios en la arquitectura de
cualquier organización ( su fórmula jurídica, su organigrama, su director) es relativamente
rápido y seguro; pero sin embargo conseguir cambiar a las personas que la
forman y la cultura que éstas determinan, es tan lento como incierto. Por eso
el desempeño de una organización siempre será mediocre si no se da el tiempo
suficiente para el cambio; algo que, por otra parte sabe cualquier agricultor
avezado: de la siembra a la semilla siempre hay que esperar un tiempo.
Cuando llegué
a mi institución, en el año 2000, ésta había tenido un único Director (Pachi
Catalá) en sus 15 años de historia: en ese periodo había pasado de la nada a
ser una escuela de salud pública puntera, capaz de trabajar en cuatro ámbito
diferentes ( docencia, investigación, consultoría y cooperación internacional)
y en diferentes países del mundo ( además por supuesto en Andalucía).
En los 17
años transcurridos desde entonces, he tenido la suerte de conocer un total de 9
directores (mañana tal vez conoceré al décimo); es decir un director cada 22
meses (menos de dos años de media). Es sobradamente conocido que la vida media de un gestor hospitalario
es corta, necesaria para que no decaiga la conversación en las cafeterías de
hospital. Sin embargo en instituciones académicas tal “turnover” supone una ingeniosa
innovación, aplicación al mundo del conocimiento del principio de la “aceleración
de partículas”.
2.- Peters.En busca de la excelencia.”Zapatero a tus zapatos”.
Hasta en
un texto de la simplicidad del de Tom Peters es posible encontrar ideas
interesantes, aunque sean de Pero Grullo. Dado el número elevado de directores
en estos 17 años resulta inevitable haber conocido una variopinta muestra de
perfiles, formas de “liderazgo” y obsesiones varias. Paradójicamente el perfil
mayoritario no ha sido académico, alguien con experiencia en el mundo de la
docencia universitaria o continuada, la investigación en servicios o salud
pública o la consultoría profesional; algo lógico por otra parte, dada la idea
dominante en materia de nombramientos de ministros, consejeros y altos cargos, donde
la realidad demuestra que no es preciso
tener la más mínima idea del trabajo asignado para poder ejercerlo. Entre los 9
ex directores que hemos tenido el honor de disfrutar predomina abrumadoramente el
de gestor hospitalario. Solo uno de ellos, el último, cumplía un perfil claramente
académico y pertenecía a la propia institución. Pero ya se sabe que los
académicos son demasiados teóricos y el buen gestor lo mismo gestiona un
hospital que una cadena de pizzas.
3.- Carver. ¿De qué hablamos cuando hablamos de amor?.
En un terreno tan difuso y dependiente del factor humano como
es la gestión, la literatura aporta a menudo conocimiento tan solvente como
cualquier ciencia exacta. Carver describió con su habitual agudeza las
diferentes interpretaciones que caben en la palabra amor, del sexo a la ternura,
de la posesión a la dependencia: me dolerá que me digas que has dejado de
quererme pero acabaré por asimilarlo; ahora bien, nunca te perdonaré que digas
que me amas cuando tus ojos delatan tu traición.
Cualquier medio de evaluación es legítimo si lo establece
quien tiene autoridad reconocida para ello. Ahora bien, la disociación entre
razones oficiales y reales acaba por generar desconcierto, y a la larga falta
absoluta de confianza: si una institución se dota de un consejo de
administración es porque espera que al mando de ella alguien rinda cuentas de
su labor gestora. Si no es así, es más sencillo y económico mantener el modelo
jerárquico de “ordeno y mando” basado en cargos de confianza. Si en la reunión
en la que se evalúa el resultado del año anterior se felicita públicamente al
responsable por los buenos resultados obtenidos (evidentes ante el crecimiento
de actividad de toda índole, la ampliación de proyectos internacionales y el reconocimiento
externo como es la renovación del reconocimiento como centro colaborador de la
OMS por ejemplo), el acto de cesar a su máximo responsable apenas tres meses
después, o bien invalida aquella decisión o bien invalida su cese.
4.- McKee & Stuckler. The assault on universalism. BMJ.
En su clásico trabajo sobre al asalto al universalismo, los
profesores de la LHHTM y Oxford identifican entre las estrategias para
desmantelar un sistema u organización la necesidad de realizar el proceso de
forma tan insidiosa que acabe pasando desapercibida. Desde el inicio de la
crisis mi institución ha perdido más de un 10% de sus profesores, congelado su
carrera profesional impidiendo la progresión profesional de cualquier miembro
de la institución y congelando la
contratación laboral estable de ningún nuevo profesional, aludiendo a la manida
normativa estatal sobre reposición; para esta condena no hay esperanza de
redención. Este tipo de estrategias son demasiado obvias para pasar
desapercibidas. Resultan preferibles, literariamente hablando, ya sea los
desmantelamientos por agotamiento ( el desierto de los tártaros de Buzzati) o la
solución drástica ( Macbeth).
5.- Collis. La clave de la estrategia es la elección.
Y elegir es renunciar: consiste en decidir qué haces y que
dejas de hacer. De la misma forma que el desconocimiento de la ley no exime (hasta
ahora) de su cumplimiento, la ausencia de estrategia o la estrategia errática
es también una decisión. Muy pocas veces lleva al éxito
