La eficiencia en lo público

“Los argumentos de eficacia que se suelen invocar para justificar las empresas privadas  de servicios públicos no se pueden aplicar en el caso de los transportes públicos. La paradoja de éste es simplemente que cuanto mejor haga su trabajo, menos eficiente puede que sea”.
Los ferrocarriles: estudio de un caso. Tony Judt

Siempre que se sube a un avión uno tiene la sensación de estar asistiendo a algún tipo de milagro, en especial si lo que va a recorrer más de 10.000 kilómetros atravesando un océano y dos continentes. Afortunadamente casi siempre sale bien la peripecia, por lo que es lógico considerar que a veces es  inevitable que surjan contratiempos: la maleta que se pierde, el retraso en llegar a destino, la pérdida de la conexión…
Sufrí uno de esos contratiempos al regresar de Chile, nada importante, solamente regresar un día más tarde de lo previsto. Incluso, si se toma con resignación y paciencia, este tipo de percances sirve para observar el comportamiento social de esa especie llamada humana: la incapacidad creciente que todos tenemos de afrontar contrariedades (aunque solo sea llegar un poco más tarde), lo valientes que nos sentimos ante los chivos expiatorios de turno, como son los empleados de la compañía parapetados detrás de los mostradores de atención al cliente  o la inevitable aparición de  “salvadores”, que rápidamente se constituyen en portavoces de los demás …
El influyente profesor de IESE Pedro Nueno hablaba ayer en La Vanguardia de ir "concretando" propuestas ante la situación actual; propuestas que siempre pasan, en su reputada opinión, por facilitar visados a los chinos ricos y contratar más seguros privados porque  “todos sabemos que va a ser imposible pagar la sanidad que consumiremos durante los años que viviremos”. De nuevo, la única alternativa es dejar hacer a la bendita mano invisible del mercado, que todo lo cura.
El sector del transporte de pasajeros es uno de los que más completamente avanzó por esa senda de privatización y competencia . Ya no hay compañías públicas, y se sigue llamando compañías de bandera a empresas que hace tiempo dejaron de tener una orientación que fuera más allá del simple interés económico. Una de ellas fue Iberia,, que hasta hace relativamente poco trasladaba pasajeros no solamente a destinos “golosos” sino también a modestas capitales de provincia. Algo importante porque la facilidad de conexión aérea representa un factor crucial para la generación de ese empleo que tanto se deteriora.
Iberia ya no existe como compañía propia. Fue devorada hace casi dos años por una compañía británica, IAG ( pseudónimo de British Airways), cuya política empresarial parece clara: quedarse con los tránsitos más rentables y abandonar conexiones “poco productivas”. Para ello nada mejor que aplicar escrupulosamente los mandamientos de la sacrosanta ley del mercado:
-primer mandamiento, precarizar el trabajo (no sabemos a qué coste). La vetusta Iberia se sustituye por una eficiente línea de bajo coste (Iberia Exprés), siguiendo el flamante ejemplo de  Ryanair: contratos precarios, reducción de retribuciones de las tripulaciones, menor cualificación.  El efecto sobre la seguridad lo dirá el tiempo.
- Segundo mandamiento, ahorrar costes. De forma que si se estropea una rueda en  Santiago de Chile, la solución pasa por traerla de algún otro lugar cercano, como Buenos Aires, porque no es rentable tener una rueda de repuesto en cada aeropuerto ( y comprar una a otra compañía un gasto desorbitante).  El pequeño inconveniente es que hay que esperar a que el avión que la transporte de otro destino  no vaya lleno, porque si no la rueda no cabe. Nadie espera que se tarde en cambiar la rueda de un avión los 2.5 segundos que tarda Ferrari en cambiar la rueda del coche de Fernando Alonso, pero de ahí a las 18 horas que tardaron en Santiago hay cierto margen para la mejora.
- Tercer mandamiento, eliminar todo aquel servicio que no tenga una gran rentabilidad. Durante años Granada, por ejemplo, disponía de cinco frecuencias diarias para unirse con Madrid a través de Iberia. Posiblemente líneas poco importantes para Iberia, pero mucho para Granada, puesto que es la única compañía que la conecta con Madrid, (indispensable para alcanzar otros destinos). Pese al excelente trabajo de su sección de propaganda para distorsionar la realidad, lo cierto es que ayer solo disponía de dos.
Precarizar el trabajo, ahorrar costes, eliminar lo que no sea altamente rentable. A esto se quiere llamar eficiencia. Pero, como decía Tony Judt , ¿Qué constituye la eficiencia o la ineficiencia  en la provisión de un servicio público?

Rupturas

Parfois, il faut décider de rompre.
Avec les conventions.
Avec le passé ou le présent.
Avec son métier, sa fonction, son rôle
Avec certains de ses proches, ou tous à la fois.
Avec l’image qu’on se fait de soi-même et qu’on laisse les autres se faire.
Avec une accoutumance ou une simple habitude.
Avec une punition auto-infligée, récurrente, régulière, lancinante.
Avec le rythme de ses journées.
Avec ses certitudes et ses obligations. Avec ceux à qui l’on s’est donné pieds et poings liés.
Avec sa manière de s’habiller, de manger, de dormir.
Avec son aspect policé.
Avec les mots qu’on utilise
et la manière dont on les dit
Avec les lieux et les visages.
Avec les murs et les rivages.
Avec les miroirs et les voix.

Marc Zaffran (Martin Winckler)

A veces, es preciso decidirse a romper...

con las convenciones.

Con el pasado o el presente.

Con el oficio, con la función , con el papel que uno juega,

con las opiniones de los allegados, o con todo a la vez.

Con la imagen que se ha hecho de si mismo o que ha permitido que se hagan los demás.

Con una costumbre o un simple hábito.

Con un castigo autoinflingido, recurrente, regular, lancinante.

con el ritmo de sus días.

Con sus certezas y obligaciones.

Con los que le atan a uno de pies y manos.

Con su forma de vestir, comer, dormir.

Con su aspecto refinado.

Con las palabras que utiliza

y la manera en que las dice

Con los lugares y los rostros.

Con los muros y las orillas.

Con los espejos y las voces.

Martin Winckler.

Winckler es escritor y médico, autor de La Enfermedad de Sachs.

¿ Para que nos sirven los fracasos?

Es difícil entender como se puede cometer un error de la magnitud del cometido por el responsable de la sección antiterrorista de Scotland Yard, al presentarse tranquilamente en la reunión de trabajo del 10 de Downing Street con la hoja de ruta ( " la lista de los malos", vamos) de una importante operación contra la red de AlQueda en el Reino Unido, la llamada operación Pathway, a la vista de cualquier cotilla (y mira que hay desde que irrumpió internet). Las consecuencias no son menores, especialmente para él ( obviamente le ha costado el puesto), pero sobre todo para la propia estrategia antiterrorista de su gobierno, obligado a precipitar la operación. La primera idea que viene a la cabeza es la de ¿ como se puede cometer un error así?. Algo más propio de Anacleto agente secreto que de uno de los servicios secretos de más prestigio en el mundo. La chufla es inevitable,como puso de manifesto un reciente articulo de el País. Y es cierto que llama la atención cometer errores tan infantiles: podría habérsele caído o perdido. Pero al margen de la proporción de los errores , nadie está libre de pecado en este terreno. Y si no que revise la conciencia.
Sabemos poco de por qué cometemos errores. Algo tiene que ver el exceso de confianza, del que en algún momento hemos hablado, y que depende mucho de factores actitudinales. Como comenta Eta S. Berner en ocasiones es la arrogancia, en otras los errores de cognición, en otras la autocomplacencia ( nadie es perfecto). En definitiva, necesitamos cuidado, prudencia, reflexión.
Pero no sabemos tampoco si de los fracasos aprendemos lo suficiente. Una de los dogmas reiteradamente enseñados en las escuelas de gestión está también en entredicho: aquella de que " cada fracaso es un tesoro". En un reciente trabajo del grupo de la Harvard Business School de Paul Gompers, en estudios realizados en proyectos ahora tan en entredicho como los de capital riesgo, la media de éxito de los emprendedores principiantes es del 22%. En los que han fracasado previamente es del 23%, y en los que han tenido éxito previo es del ¡34%¡. A los investigadores lo que más les llama la atención es la gran diferencia de porcentaje de éxito entre unos (triunfadores) y otros (perdedores). La sugerencia es tentadora: acércate a los triunfadores y huye de los fracasados. Más que ello, si que puede ser interesante investigar si el éxito se aprende. Aprender a interpretar el entorno, a aprovechar el momento, a perseverar en el trabajo.

Are you Maximazer? (II)

Si usted ha contestado la encuesta habrá obtenido un resultado entre 13 ( si puntuó siempre 1) y 91 ( si siempre eligió el máximo). Sumando las puntuaciones, si obtuvo más de 65 puntos puede considerarse un Maximazer con todos los honores. Si por el contrario solamente alcanzó 40 puntos o incluso menos pertenece a la tranquila casta de los Satsfechos. Schwartz distribuyó su encuesta entre varios cientos de personas, obteniendo un rango entre 25 y 75, con una media de 50. Sin querer entrar en estudios serios en las dos últimas promociones de nuestro Máster en salud Pública ya comentado predominan las puntuaciones altas.. Prefiero no comentar mi puntuación , aunque por mi tendencia permanente a hacer listas, especialmente musicales ( como el protagonista de la estupenda novela de Nick Hornby High Infidelity), es fácil de sospechar. Según Schwartz ser Maximazer es, en cierta manera, una forma de pensar, un estado mental. “Si tu objetivo es alcanzar el máximo nunca estarás satisfechos con las limitaciones que impone la realidad”. Los “Satsfacers” por el contrario, no es que no aspiren a lo mejor, pueden tener también estándares elevados. Pero a diferencia de los anteriores una vez que los alcanzan se dan por satisfechos.Cruzando los resultados obtenidos con la “Escala de Maximización” frente a otros cuestionarios relacionadas con satisfacción general, las personas con resultados altos en maximización experimentaban menos satisfacción con la vida, eran menos optimistas, y tenían mayores tasas de depresión. Schwartz considera que el axioma de nuestro tiempo se basa en la ecuación elección-libertad-bienestar. Si uno puede elegir entre muchas alternativas, demuestra un ejercicio pleno de su libertad, lo que consecuentemente le producirá un mayor bienestar. Pero un permanente ejercicio de elección, desde que uno se levanta hasta uqe se acuesta, además de agotador, puede resultar paralizante. No hay que olvidar el conocido dicho de " a la parálisis por el análisis” con el que se suele castigar a tantos eruditos de cualquier tema, para el que siempre encuentran razones que desaconsejan la actuación por falta de información.

Sin embargo, tengo la impresión de que cunde en la gestión el predominio de líderes “Maximazers”, exigentes de sí mismos y de los demás hasta extremos inauditos: “ hay que hacerlo todo, hacerlo ya, hacerlo perfecto,…”. Todo es prioritario, nada es secundario, no se admiten graduaciones de calidad en lo realizado. Luego, la realidad es tozuda, y va por otra parte.

Permitir establecer niveles razonables de cumplimiento, concretar las prioridades y el nivel de exiegencia en ellas, centrarse en los objetivos claves, además de una buena estrategia gestora, puede también ser conveniente para mantener la salud mental en un mundo tan complicado como el que nos ha tocado vivir

Are you Maximazer?

Elegir cada vez es más difícil. Ayer encontré en Mercadona cinco tipos distintos de arroz (bomba, pasmati, grano largo,tailandés y SOS). Cuando era pequeño solo existía SOS, el clásico.Como la ley de Murphy siempre se cumple, el que buscaba estaba agotado( uno para hacer risottos que fabrica Numen) . Por no hablar de los tipos de leche, mostazas, tomates, anchoas o patatas fritas ( te lleva más de diez minutos encontrar una que solo sepa a patata y no a vinagre, jamón, pepino o pimiento). Nos pasamos el día eligiendo, en ocasiones sobre aspectos de gran importancia, en otros sobre auténticas fruslerías. El problema en sí no es tanto la cuestión de la elección sino el tiempo que consume.
Barry Schwartz es psicólogo, profesor de Teoría Social y Acción Social en Swarthmore College en Pennsilvania. En The Paradox of Choice, reflexiona acerca de los problemas que nos supone disponer de tanta capacidad de elección sobre tantas cosas diferentes. Mantiene la tesis de que “maximizar” la calidad de nuestras elecciones, de forma que estas sean perfectas, no nos hace más felices, sino habitualmente más agobiados. En su libro analiza con detenimiento los sistemas de elección que empleamos ( de nuevo Kahneman), los sufrimientos que nos ocasiona la elección ( el arrepentimiento, las oportunidades perdidas, la adaptación a lo bueno, las comaparaciones siempre odiosas,...), las alternativas de acción.
Sus recomendaciones son sencillas, y en una traducción un poco libre podrían resumirse así: elegir cuando elegir, estar satisfecho con lo que tienes y no perseguir quimeras, no picotear sino pensar de verdad cuando eliges, pensar en el coste de oportunidad que tiene el coste de oportunidad , convertir las decisiones en irreversibles ("quemar tus naves"), anticipar la adaptación ( la pérdida de ilusión del niño por el juguete comprado), salir llorado de casa, controlar las expectativas, evitar mirar lo que tiene los demás…
A través de una escala, elaborada con permiso de la American Psychological Association, se identifica el nivel de maximización. A mayor nivel , más exigencia a uno mismo, mayor sensación de desbordamiento, mayor frustración,mayor error.
En gestión predominan los maximizadores: aspiramos a resolver cien problemas en el mismo día, grandes y chicos, relevantes e insignificantes. La sensación de impotencia es permanente. Todo les resulta esencial a los jefes y, lo que es peor, también a nostros.Los teóricos de la gestión del tiempo (con escasa base científica todo hay que decirlo) aconsejan diferenciar lo importante de lo urgente, centrarnos en lo verdaderamente importante, y resolver el resto de cualquier manera. Saber elegir lo que es importante no es tan fácil como parece, pero posiblemente sea la clave del acierto.

Si quiere usted saber hasta que punto es Un Maximazer valore entre 1 ( estoy en desacuerdo con que habitualmente haga esto) y 7 ( estoy muy de acuerdo en que habitualmente me comporto así ) su conducta respecto a las siguientes pregunta:

1.- Cuando tengo que tomar una elección, intento imaginar todas las posibilidades que hay, aunque no estén presentes.
2.- Independientemente de lo contento que esté con mi trabajo, estoy permanentemente vigilante ante posibles oportunidades.
3.- Cuando voy en el coche escuchando la radio, a menudo cambio de emisora para ver si hay otra que me gusta más , aunque la que esté escuchando me guste.
4.- Cuando veo TV, hago zapping aunque esté siguiendo un programa.
5.- Manejo las relaciones un poco como la compra de ropa: busco mucho antes de decidirme por la persona perfecta.
6.- A menudo me es difícil elegir un regalo para un amigo.
7.- Alquilar una película en el video club es una tarea muy complicada: siempre empleo mucho tiempo eligiendo la mejor.
8.-Cuando voy de tiendas, tardo mucho tiempo en encontrar lo que realmente me gusta.
9.- Me encanta hacer listas (las mejores canciones, las mejores películas, las mejores comidas,…)
10.- Escribir es realmente difícil para mi, aunque sea una simple carta, puesto que me resulta complicado encontrar las palabras adecuadas. A menudo hago varios borradores.
11.- Cualquier cosa que hago intento hacerla de forma excelente.
12.- Nunca acepto la segunda alternativa. Siempre aspiro a lo máximo.
13.- A menudo fantaseo soñando que vivo experiencias alejadas de mi forma actual de vida

(Modificado de Schwartz B. American Psychological Association)

PD: la solución, en el próximo comentario

Gracias Rafa

Esta semana acabamos otro módulo de Gestión de nuestro Máster en Salud Pública y Gestión Sanitaria. Como de costumbre, sensación de no haber abordado todo lo que deberíamos, de quedarnos tal vez demasiado en lo superficial…pero son solo dos meses (o 17 créditos europeos si usted lo prefiere) para tratar demasiadas cosas interesantes. Al igual que cuando uno se asoma a Internet, cuando se repasa mentalmente lo que entra en ese inmenso cajón de sastre llamado “gestión sanitaria” es fácil sentir vértigo. He aprendido mucho, especialmente de los alumnos que pasan por aquí trayendo tanta experiencia y conocimiento desde mútiples lugares, tan diferentes como Canadá o Perú. También lógicamente de los invitados que siempre generosamente pasan por aquí a compartir lo que saben.

Ya casi terminando el módulo estuvo con nosotros Rafa Bravo. Siempre nos dice que sí, a pesar de las mil cosas que tiene entre manos. Es difícil hablar sin exagerar de los amigos, pero afortunadamente el valor de Rafa está suficientemente acreditado como para no tener que dar más explicaciones. Lideró los bandoleros, la romántica iniciativa traducción del Bandolier como es habitual en él por amor al arte. A unos cuantos forajidos arrastró. La utilidad que han tenido muchas de sus iniciativas como su portal desde Infodoctor, lo puso de manifiesto una asistente al Máster del año pasado cuando tuvo por fin la ocasión de agradecerle en persona todo lo que le había facilitado su actualización trabajando como médico de familia. La interesante experiencia que hemos tenido este año con el trabajo a través de blogs en el Máster, referenciados en este blog, tiene mucho de la inspiración de su trabajo en Primum Non Nocere.
Rafa habló el miércoles de muchas cosas, enseñó muchos recursos. Discutimos la escasa evidencia de las intervenciones que recomendamos, proponemos o utilizamos. Hablamos largo y tendido de la razón de la recomendación del parecetamol de 1 gramo, cada vez más generalizado y sin base científica alguna. Apenas un día después Neuman titulaba su columna en el New York Times de “Creyendo en tratamientos que no funcionan”. En ella comenta que fármacos y cirugías son potentes símbolos del poder sanador y que nuestra fe en estos poderes nos nubla la visión de la verdad. A pesar de nuestras sospechas ( incluso certezas) de que no funcionan las seguimos usando.

El blog de Rafa es uno de los más seguidos y admirados, dentro y fuera de España. Lo hace porque le gusta su trabajo, sin apoyo externo de ninguna institución. ¿Qué hubiera ocurrido si hubiera nacido en América?

Guardabosques, jardineros y cazadores.

En el último capítulo de sus “Tiempos líquidos”, Zygmunt Bauman, el profesor emérito de la Universidad de Leeds, reflexiona sobre las utopías en la era de la incertidumbre. Ésta última genera miedo, y por ello soñamos a menudo con mundos fiables, en los que podamos estar seguros. A estos sueños desde Tomás Moro se les llamó utopías.

Bauman diferencia tres posturas frente al mundo según las fases de la historia. En la época premoderna el comportamiento dominante se asemejaba al del guardabosque, cuya misión fundamental era la de preservar el equilibrio, manifestación de la “infinita sabiduría de Dios”. Durante la época moderna dominan los jardineros, para los que no puede existir orden en el mundo si no es gracias a sus trabajos y esfuerzos. Para Bauman los jardineros son los más entusiastas creadores de utopías. La postmodernidad en cambio, es la época del cazador, al que el equilibrio de las cosas y el diseño de jardines le trae sin cuidado, preocupado como está en la tarea de cobrarse piezas para su morral. Según Bauman la situación creada por la extinción de la filosofía del guardabosques y la merma de jardineros es llamada por los políticos liberalización. La situación global existente, con la recesión económica generada y el fracaso de muchos de los principios que han dominado en las últimas décadas ( el mercado como regulador perfecto, la competencia feroz , los directivos agresivos, la despreocupación por las consecuencias sociales y ambientales de las decisiones, el lucro como máximo valor…) podrían entenderse como las consecuencia inevitables del hábito depredador del cazador.
La Atención Primaria en España ha sufrido , como cualquier fenómeno social, su propia evolución histórica. La etapa previa a la llamada “Reforma” fue época silvestre en la que algunos guardabosques hicieron un trabajo encomiable con escasos medios y reconocimiento. Al margen de ellos, el resto era campo. La tan traída y llevada reforma de la atención primaria (tan brillantemente analizada, desde dos puntos de vista muy diferentes, por Gervas y Pérez Fernandez por un lado, y Borrell y Gené por el otro) supuso la irrupción de los jardineros en el mundo de la Atención Primaria, quienes comenzaron a roturar y diseñar jardines, fuentes y parterres que veinte años después aún seguían (en ocasiones) pendientes de llevarse a cabo.
La futura reforma de la atención primaria en Madrid, con la creación de la llamada Área Única de Salud y la desaparición de las tradicionales áreas de salud y gerencias de atención primaria, responde perfectamente al espíritu del cazador, al que traen sin cuidado los jardines. Ansiosos por disparar primero y analizar después, las autoridades sanitarias de la comunidad acometen un cambio organizativo de consecuencias imprevisibles, haciendo caso omiso a peticiones de discusión y análisis sosegado o a sólidas argumentaciones al respecto (ver al respecto el excelente artículo de Repullo en Diario Médico). No es casual, lógicamente, que el gobierno de dicha comunidad haga ostentación de ser la referencia del liberalismo en España.
Hacen falta ,con urgencia, nuevos jardineros.

Y si la muerte se tomara vacaciones… (volviendo a Skrabanek)

No intentes vivir para siempre. No tendrás éxito.
Sírvete de tu salud hasta que se desgaste. Es para lo que sirve.
Dispón de todo lo que poseas antes de morir. Después no te servirá.
George Bernard Shaw

En la penúltima novela de José Saramago (As intermitências da morte), el día de año nuevo en un país sin nombre comienza con la comprobación de que nadie está muriendo. Es de suponer la alarma que esto causaría a las autoridades, en especial las sanitarias: el ministro de salud del país en cuestión debería salir a la palestra para trasladar un mensaje de tranquilidad respecto a la situación; la iglesia, en cambio, posiblemente anduviera algo más preocupada (“sin muerte no hay resurrección, y sin resolución no hay iglesia”). Como de costumbre, determinados sectores productivos se verían amenazados (como los sepultureros o los directores de hospitales), demandando probablemente intervenciones de los gobiernos (a la manera que lo hace la banca en medio mundo en estos momentos) . La forma de la pirámide de población se modificaría drásticamente, con una hipertrofiada cabeza de ancianos en su cúspide, originando una sobrecarga de trabajo para las nuevas generaciones. Y cuando la novedad de la noticia desapareciera, y la gente comprendiera el nuevo escenario, tal vez comenzaran a replantearse la bondad de la nueva situación.
Sesenta años antes de Saramago, Borges ya planteó en uno de sus extraordinarios cuentos ( El inmortal) la angustiosa experiencia teórica de la inmortalidad en la carne de un fatigado Homero, deseoso de acabar de una vez con una vida interminable.
La novela de Saramago es el hilo conductor del artículo de Richard Smith ( Director del Ovation Chronic Disease Initiative) en el BMJ de hace una semana. Al margen de las bondades literarias de Saramago, Smith considera que los médicos pueden aprender mucho de su libro y de recuperar la reflexión sobre el papel central que tiene la muerte en la experiencia humana. Las tendencias, en cambio, parecen ir por otros derroteros: no hay prácticamente noticias en los medios relacionadas con salud que no alienten el papel incansable de la ciencia y la medicina por conquistar más años, en mejores condiciones ( la falaz máxima de dar vida a los años y años a la vida). Los suplementos de salud de los periódicos centran sus noticias en las expectativas (más teóricas que reales) de prolongar la vida tal vez hasta los doscientos años, de mantener nuestra imagen como cuando teníamos veinte... Hablar de la muerte y el morir parece algo de mal gusto.
Es momento de recuperar a Skrabanek, quien establecía la diferencia fundamental entre los objetivos de minimización del sufrimiento o de maximización de la salud. En “La muerte de la medicina con rostro humano”, Skrabanek consideraba que “ el papel de la medicina no es vencer a las enfermedades y a la muerte, sino evitar el sufrimiento, limitar el mal, y allanar el doloroso viaje del hombre hacia la tumba”. En definitiva, la concepción de la salud como adaptación: adaptarse a nacer, crecer, envejecer, enfermar o morir. Lo que Illich llamaba el mecanismo más profundo de la cultura de los pueblos.

Dinero y cultura (sanitaria claro)

“ I’m going to be a happy idiot
And struggle for the legal tender
When the ads take aim and lay their claim
To the heart and the soul of the spender
And believe in whatever may lie
And those things the money can buy…”
The Pretender. Jackson Browne. 1976

Es asunto ya conocido el de la progresiva “infiltración” de los principios del “management” en la gestión y organización de los servicios sanitarios. Ya hablamos de la debilidad de muchos de los paradigmas de la gestión, como argumenta brillantemente Phil Rozenzweig en “The Halo Effect”. Son múltiples los espejismos que inundan el ejercicio profesional de la gestión, asumidos como verdades indiscutibles: creer que los resultados globales de una organización son atribuibles a un estilo concreto de liderazgo o a unos valores concretos, confundir la existencia de correlación entre variables con causalidad, pensar que existen planes que consiguen el éxito perdurable en su día, creer que la gestión responde a leyes física e inmutables y que los resultados son predecibles con una exactitud matemática…).
Si esto no es cierto en e mundo empresarial aun menos puede serlo en un entorno como el sanitario. Pamela Hartzband y Jerome Groopman alertan en el New England sobre la implicación del dinero y las reglas del mercado en la cultura de la medicina y su ejercicio. Ante el aumento de los costes de los sistemas sanitarios era casi inevitable la aplicación de las prácticas del mercado al ejercicio de la medicina. El objetivo último era bien legítimo; mejorar la eficiencia, mejorar la calidad, contener los gastos…Informes que reflejan y comparan la actividad de los médicos, medición del coste efectividad de su trabajo son casi rutinarios ya. Y muchos gestores y responsables sanitarios asumen que tal vez todo sea cuestión de disponer de los incentivos adecuados para hacer el trabajo. Pero sin embargo, estudios en economía de la conducta pueden indicar que asignar un valor monetario a cada aspecto del tiempo y esfuerzo del médico puede reducir la productividad , empeorar la calidad e incluso aumentar los costes. Ciertos estudios demuestran que la simple sugerencia de que puede haber dinero en juego estimula el egoísmo y la falta de cooperación. Parece que la respuesta pueda estar en que es diferente la interacciones sociales son muy diferentes de las transacciones o interacciones de mercado: en el primer tipo tú das esperando ayudar, en el segundo tu das esperando recibir algo a cambio; si lo que te ofrecen es poco tu respuesta es muy posible que sea menor. No se trata de elegir ( las dos interacciones siempre han existido), sino de analizar los peligros que comporta la deriva hacia un tipo de interacción: de la misma manera que se aprecia una creciente tendencia a “ hacer solo por lo que me pagan “ ( según el dicho pícaro español “ me engaña´ran en el sueldo pero no en el horario”), también parece existir una tendencia a buscar especializarse en aquellas áreas en las que el trabajo es menos complejo, más “aséptico” y mejor retribuido. Según los autores del trabajo este cambio de cultura está destruyendo algunos de los valores que han sustentado hasta ahora la práctica clínica de altos estándares de calidad. Cooperación, colegiación, trabajo en equipo son valores imprescindibles, no específicamente apreciados por el mercado. Por cierto, los autores de tales afirmaciones trabajan en la Escuela de Medicina de Harvard...