Publicado en Diario Médico el 30 de Octubre de 2009
La semana pasada estuvo en España, Ken Blanchard, uno de los grandes gurús del Management, para intervenir en el Foro de Gestión HSM del día 19 de octubre Entrevistado en el periódico la Vanguardia . Blanchard considera que, entre las causas de la crisis actual, se encuentra la obsesión por el resultado inmediato: “si no lo logras por las buenas es posible que lo intentes por las malas”. Blanchard cree que nuestra sociedad, desde preescolar a la jubilación, nos educa para confundir nuestra autoestima con nuestros resultados, formando "acumuladores compulsivos", obsesionados por alcanzar resultados cuantificables ( sueldo, cargos, bienes, carrera…). Sostiene que uno no nace generoso, tiene que aprenderlo. Pero enseñamos, por el contrario, que el aprecio va ligado a los resultados que obtienes: desde los exámenes trimestrales a los resultados del cuadro de mandos trimestral, vivimos solo en el corto plazo, sin incentivos para la inversión a futuro.
Robert McNamara fue Secretario de Defensa americano durante gran parte de la Guerra de Vietnam. Había hecho un MBA en la prestigiosa Harvard Business School , donde se le otorgó por vez primera su máxima distinción, el Alumni Achievement Award. Creía que la actividad humana siempre podía ser expresada matemáticamente, quería las cosas simples y cuantificables y pensaba que los principios de gestión empresarial eran de utilidad universal. ¿Por qué no aplicarlos también a la guerra? Estableció para las tropas americanas, como indicador vinculado a incentivos, la contabilización del número de soldados muertos del Vietcong . Pero, además de la ausencia de ética en su enfoque, es conocido que sus medidas sirvieron de poco, puesto que los americanos no ganaron la guerra. Tal vez por el desprecio de los datos blandos y complejos, como el apoyo de la población a los soldados del Vietcong, o la importancia en la opinión pública la utilización del napalm.
En su magnífico libro “Directivos, No MBA”, Henry Mintzberg utiliza el caso McNamara como ejemplo del predominio en las empresas de este enfoque: la medición cuantitativa de variables de fácil medición y corto plazo, aspira a simplificar la compleja realidad, donde los aspectos clave, además de ser visibles sólo a largo plazo, son mucho más difíciles de medir. Mintzberg considera que el error McNamara es habitual en el mundo actual donde la obsesión por la reducción de los costes o la cuota de mercado domina la estrategia, olvidando las más duraderas como la calidad o la inversión en investigación (las últimas decisiones en materia de prioridad de la investigación son buen ejemplo de esto último). Para él los indicadores que se suelen emplear con profusión en el entorno empresarial, son "las hojas de parra con la que los directivos tapan a menudo su desnudez".
Siguiendo la inevitable influencia empresarial, en los últimos años casi todos los sistemas sanitarios han desarrollados modelos de indicadores de desempeño,que definen lo que es una atención médica de calidad. El Reino Unido ha sido una de las vanguardias en la materia, últimamente en forma de Indicadores de Calidad y Resultado ( los Quality and Outcomes Framework).
John Howie, profesor emérito de la Universidad de Edimburgo, alertaba en el BMJ hace poco más de un año de sus riesgos: reducir la complejidad de la atención a la medición de lo que es más sencillo medir, conlleva el riesgo de dejar de hacer aquello que no es medido ni incentivado. Por ejemplo, hacer una buena historia clínica, un buen diagnóstico diferencial, las pesquisas sobre un síntoma mlas definido...
En la misma línea, Iona Heath y Adolfo Rubinstein publicaron en la misma revista hace unos meses otro interesante trabajo al respecto: es preciso equilibrar en atención primaria, los elementos biotécnicos con los biográficos, evaluando tanto las tareas "verticales" ( el manejo de enfermedades agudas o crónicas, la atención a actividades preventivas), con las funciones "horizontales" de personalización, priorización e integración en la atención a personas,. Como señalan, “la buena atención es mucho más que cumplir objetivos de atención a enfermedades”
(Foto de Brian Howell, a partir de la foto icónica de Nick Ut)
Exactamente: "la medición cuantitativa de variables de fácil medición y corto plazo, aspira a simplificar la compleja realidad". En la práctica, en el mundo sanitario los costes (tangibles) son más fáciles de medir que los beneficios (intangibles). En consecuencia, la eficiencia muy a menudo se limita a la reducción de costes. Además, ya que los gastos (costes económicos) normalmente son más fáciles de medir que los costes sociales (repercusiones sobre el nivel de salud o el nivel de vida), se tiende con demasiada frecuencia a atribuirse sólo los costes tangibles, desestimando y aumentando aquellos, que son considerados como hechos “externos” al sistema: “se trata de problemas sociales”. Se intentan controlar los costes económicos, mientras los costes sociales tienden a aumentar. Aunque a veces la reducción en los gastos sí produce perjuicios tangibles, sus efectos pueden tardar en notarse (por ejemplo, después de que el directivo o el político haya abandonado el puesto). Existe la tendencia a hacer caso omiso de todo lo que no pueda ser medido fácilmente, presumiendo que no es muy importante. En ocasiones se puede sobrentender que lo que no puede ser medido con facilidad y a corto plazo no existe realmente.
ResponderEliminar(todo ésto no es mío, también es de Mintzberg, el Gurú)