Sobre Palos y zanahorias.

"Con el nivel de retribuciones que teneis,

¿por qué diablos necesitais bonos para hacer bien las cosas ?"
Intervención de Barney Frank
House Financial Services Commitee.
Nueva York 2004.

Las empresas modernas se gestionan con una moneda de doble cara: la cara de los incentivos, y la cruz de las normas. Ya hablemos de la banca, los colegios , las universidades o la sanidad, es ésta ( y no el euro, el dólar o la libra), la que constituye la moneda de curso legal. Nadie se extraña de que en su trabajo, sea el que sea,le marquen procedimientos, protocolos o normas, cuyo incumplimiento supone siempre una infracción subsidiaria de sanción. Tampoco ninguno rechazamos los incentivos que pagan nuestro supuesto esfuerzo en alcanzar ciertos objetivos . 

Palos y zanahorias. Sobre este bonito asunto trata el último libro de Barry Schwartz de quien venimos hablando periódicamente desde hace más de dos años. Se llama Practical Wisdom y trata de cómo las normas y los incentivos, si no se usan juiciosamente acaban por des-moralizar cualquier actividad humana, generando un nuevo tipo de adicción: la del adicto al incentivo. Optando, no por lo que hay que hacer ( make the right thing),  sino por lo que quieren que yo haga.
Sin embargo, la larga trayectoria de uso de palos y zanahorias no parece que cambie sustancialmente las cosas. ¿ O acaso han demostrado procesos, competencias, certificaciones o incentivos su efectividad en la gestión sanitaria? Hasta la fecha, parece ser que no.
Más obvio aún es el caso de la economía y el avieso comportamiento bancario , en el que ni regulaciones ni incentivos ( en forma de stock options ) han impedido el comportamiento depredador de los de siempre.
Desde los viejos estudios con ratas de Yerkes y Dodson en 1908 se sabe que no siempre existe una relación directa entre la intensidad del incentivo y el grado de mejora en el desempeño. Dan Ariely cuenta en su último libro ( The upside of irrationality) algunas de las razones que explican por qué los grandes incentivos a menudo no funcionan. Ariely aspira a conocer si el comportamiento de las  ratas es similar al de los ejecutivos de Wall Street ( al fin y al cabo, otra clase de roedor) e intenta medir la relación entre diversos niveles de incentivos  y  nivel de desempeño .
Ya se sabe que una de las limitaciones de buena parte de los estudios económicos estriba en que  no pueden realizarse en condiciones reales ( queda feo hacer un experimento en un banco, viendo que pasa si a un Director General se le paga un pastón y a su compañero de al lado, no), por lo que se suele recurrir a estudios experimentales que pretenden simular condiciones similares a las reales.
El grupo de Ariely realizó su experimento en la India, donde daban a los sujetos de estudio  tres tipos de bono: uno pequeño ( equivalente al salario de un día), otro medio ( dos semanas de salario) y otro grande (cinco meses de salario). A continuación medían sus desempeños.Pero, desempeño ¿en que? Puesto que querían aproximarse a la medición del desempeño en actividades intelectuales y no mecánicas ( lo que se supone que hace un tipo de Wall Street)s sino creativas, evaluaban su nivel de desempeño en determinados tipo de juegos de ingenio.
Pero van aún más allá en su experimento e introducen ( mediante el establecimiento de prepagos para cada tipo de bono), la medición de la aversión a la pérdida, concepto introducido por Kahneman y Tervski,y que no es más que el hecho demostrado de que para muchas personas la miseria producida por la pérdida de una cierta cantidad que se da por segura ,es mucho mayor que el grado de felicidad que se obtiene por ganar esa misma cantidad. Algo que está muy presente en los sistemas de incentivos, donde todo el mundo da por hecho que (aunque se llamen variables )en el fondo todas las retribuciones son fijas, con lo que se tolera fatal que por  bajo cumplimiento los incentivos no alcancen el 100%
¿Sus conclusiones? Mientras pequeños o moderados incentivos para tareas cognitivas pueden mejorar algo el desempeño, pagar a la gente grandes bonos aumenta el nivel de desempeño cuando  realizan tareas mecánicas y sencillas, pero no cuando se les pide tareas cognitivas complejas ( lo que en teoría se le pide al consejero delegado de un banco). 

Como señala Ariely la incentivación a humanos es asunto harto complejo , en el que influye tanto las características de la tarea a realizar como las del individuo que las realiza y la forma en que vive ese trabajo.
¡Lástima que la moneda de doble cara no nos sirva para solucionar cosas tan complicadas¡